Trường hợp doanh nghiệp: Công ty TNHH Dập chính xác Giang Tô (Doanh nghiệp T) | Hướng cốt lõi

Nằm trong cụm công nghiệp dập phần cứng đồng bằng sông Dương Tử, Enterprise T tập trung vào các bộ phận kết cấu năng lượng mới và dập kim loại tấm thiết bị gia dụng có độ chính xác cao. Nó sở hữu 58 máy ép đột cơ khí và servo với 216 nhân viên, điển hình của các nhà máy cỡ trung bình áp dụng phương thức sản xuất đa dạng và hàng loạt nhỏ. Trước năm 2025, doanh nghiệp áp dụng mô hình việc làm theo sản phẩm thuần túy mà không phân loại kỹ năng, lộ trình nghề nghiệp hoặc đào tạo có hệ thống. Nó phải đối mặt với bốn vấn đề kinh niên: tỷ lệ luân chuyển công nhân có tay nghề cao, chu kỳ năng lực của tân binh kéo dài, không đủ nhân tài cho các quy trình cao cấp và tỷ lệ sai sót do con người tạo ra tăng cao. Nó liên tục bị mất các đơn đặt hàng năng lượng mới có giá trị cao do thiếu nhân sự lành nghề.

Trong quý 2 năm 2025, Doanh nghiệp T đã đưa ra thị trườngdự án tái cơ cấu cấp bậc nhân tài trên toàn tổ chức, từ bỏ sự cạnh tranh lạm phát tiền lương một cách mù quáng. Bằng cách thiết lập hệ thống nhân tài ba cấp (Rookie – Người vận hành có tay nghề – Kỹ thuật viên cao cấp), thực hiện trả lương dựa trên chứng chỉ kỹ năng, cơ chế cố vấn-người học việc ràng buộc, đào tạo sau bài học vi mô và nhóm dự trữ nhân tài, doanh nghiệp đã đạt được doanh thu thấp hơn, sản lượng bình quân đầu người cao hơn và tỷ lệ sai sót giảm một nửa mà không cần thêm lực lượng lao động hoặc đầu tư thiết bị quy mô lớn, trở thành chuẩn mực khu vực về quản trị nhân tài trong ngành dập.

Hệ thống lương ban đầu chỉ gắn với đầu ra, không phân biệt trình độ kỹ năng, năng lực vận hành thiết bị hay hiệu quả kiểm soát chất lượng. Công nhân có tay nghề cao không được trả lương cao, dẫn đến tỷ lệ thôi việc của các nhà khai thác xuất sắc cao và khó giữ chân nhân tài kỹ thuật tổng hợp.

Không có tài liệu đào tạo tiêu chuẩn hoặc các quy tắc cố vấn-người học việc chính thức, nhân viên mới học hoàn toàn thông qua việc tự khám phá. Chu kỳ năng lực trung bình đạt trên 6 tháng, kèm theo đó là những sai sót thường xuyên của tân binh, mang đến rủi ro an toàn cao và thất thoát nguyên vật liệu.

Các nhiệm vụ phức hợp bao gồm gỡ lỗi đột dập servo, kiểm tra dự đoán khuôn, báo cáo dữ liệu MES và xác nhận bài viết đầu tiên đều được thực hiện bởi một số ít công nhân cấp cao. Dây chuyền sản xuất sẽ bị đình trệ một khi các kỹ thuật viên nòng cốt nghỉ việc, gây ra tình trạng hoạt động không ổn định.

Các thông số dập chính, dữ liệu bù đàn hồi và kỹ thuật tinh chỉnh khuôn chỉ được các kỹ thuật viên riêng lẻ nắm vững và không có nền tảng kiến ​​thức tiêu chuẩn hóa được thiết lập. Khả năng xử lý bị mất khi nhân viên nghỉ việc, dẫn đến tính nhất quán của sản phẩm không ổn định.

Do giữ chân nhân tài nội bộ kém, doanh nghiệp phải liên tục tăng trợ cấp đầu vào, phụ cấp ca đêm để tuyển dụng lao động. Chi phí lao động tăng qua từng năm, trong khi sản lượng và năng suất không cải thiện, rơi vào vòng luẩn quẩn “tuyển lương cao – doanh thu cao – tăng lương thêm”.

Tập trung vào bốn chiều logic củaphân loại, trao quyền, duy trì và tích lũy, Doanh nghiệp T thực hiện 5 biện pháp nhân rộng cải cách nhân tài:

Tất cả các vị trí dán tem được phân thành ba cấp: Người vận hành tân binh L1, Người vận hành lành nghề L2 và Kỹ thuật viên cấp cao L3. Nhân viên L1 chỉ chịu trách nhiệm bốc dỡ đơn giản; Người vận hành L2 có thể thực hiện gỡ lỗi độc lập, tự kiểm tra bài viết đầu tiên và kiểm tra thiết bị hàng ngày; Kỹ thuật viên L3 đảm nhận việc tinh chỉnh khuôn, tối ưu hóa thông số, đào tạo người mới và xem xét quy trình. Tất cả các tiêu chuẩn cấp bậc đều minh bạch và nhân viên có thể nâng cấp thông qua đánh giá năng lực hàng quý, phá vỡ cơ chế thăng tiến dựa trên thâm niên.

Doanh nghiệp giữ nguyên lương sản phẩm cơ bảnphụ cấp bậc kỹ năng, phụ cấp hiệu suất chất lượng và phụ cấp đào tạo cố vấn. Thu nhập toàn diện của kỹ thuật viên L3 cao hơn 32%–38% so với người vận hành thông thường, nhận ra logic khuyến khích "nhiều kỹ năng hơn, thu nhập cao hơn; nhiều trách nhiệm hơn, lợi nhuận cao hơn" và thúc đẩy việc nâng cấp kỹ năng tích cực giữa các nhân viên.

Kỹ thuật viên cấp cao của L3 đóng vai trò là người cố vấn độc quyền cho nhân viên mới. Tất cả các tân binh phải hoàn thành 40 giờ vận hành an toàn và xử lý các bài học vi mô trước khi được bổ nhiệm chính thức. Tiền thưởng đào tạo của người cố vấn có liên quan đến kết quả đánh giá và giữ chân người học việc. Phần thưởng điểm dài hạn được trao cho người cố vấn sau khi người học việc nâng cấp, loại bỏ thói quen xấu trong ngành là các kỹ thuật viên che giấu các kỹ năng cốt lõi.

Hình thành mẫu tham số và SOP được tiêu chuẩn hóa bằng cách sắp xếp các tham số tạo hình của kỹ thuật viên L3, sơ đồ bù đàn hồi, xử lý sự cố tiếng ồn bất thường và các biện pháp đối phó lỗi phổ biến. Các dây chuyền sản xuất và dự án vật liệu mới có thể gọi trực tiếp dữ liệu lịch sử, loại bỏ sự phụ thuộc vào từng công nhân cấp cao và hiện thực hóa khả năng kế thừa ở cấp doanh nghiệp.

Hợp tác với các trường cao đẳng nghề địa phương để xây dựng các trạm đào tạo liên kết để đào tạo học viên theo yêu cầu. Các cuộc thi kỹ năng hàng quý bao gồm gỡ lỗi thiết bị, đánh giá lỗi và thay khuôn nhanh được tổ chức, người chiến thắng sẽ nhận được điểm thăng cấp và chứng nhận công khai. Điều này xây dựng một bầu không khí có định hướng học tập và thu hút các tài năng kỹ thuật trẻ từ trước.

Sau 12 tháng vận hành trọn chu kỳ, Xí nghiệp T đã có những cải thiện tích cực toàn diện về cơ cấu nhân tài, hiệu quả sản xuất và các chỉ tiêu chi phí. Cải cách này là một sự nâng cấp hiệu quả quản lý tài sản nhẹ điển hình mà không cần đầu tư thêm thiết bị hoặc lạm phát tiền lương trên quy mô lớn:

Hầu hết các doanh nghiệp đều mù quáng tăng lương tuyển dụng mà bỏ qua việc ươm tạo nhân tài nội bộ. Trường hợp này chứng minh rằng phân loại theo cấp độ, khuyến khích dựa trên kỹ năng và trao quyền cho người cố vấn có thể cải thiện khả năng giữ chân và năng lực mà không cần tăng lương cơ bản mạnh mẽ, giải quyết vấn đề cơ bản trong quá trình tuyển dụng.

Loại bỏ cơ chế trả lương bình đẳng và kỹ năng kiếm tiền, trách nhiệm cũng như hiệu suất chất lượng thúc đẩy nhân viên chủ động học tập, tự kiểm tra và kiểm tra thiết bị, giảm thiểu các mối nguy hiểm về chất lượng và an toàn do con người gây ra ngay từ đầu.

Dập là một ngành đòi hỏi nhiều kinh nghiệm. Việc củng cố kinh nghiệm của kỹ thuật viên thành các nền tảng kiến ​​thức và SOP được tiêu chuẩn hóa giúp doanh nghiệp thoát khỏi sự phụ thuộc quá mức vào các cá nhân cốt lõi, hiện thực hóa chất lượng ổn định, phân phối ổn định và ổn định về tổ chức.

Enterprise T sẽ tiếp tục áp dụng chương trình đào tạo song sinh kỹ thuật số và đào tạo vận hành an toàn VR để giảm chi phí khi dùng thử lỗi cho tân binh và kết nối dữ liệu chứng nhận kỹ năng với hệ thống hiệu suất MES để hiện thực hóa hình ảnh kỹ thuật số về khả năng của nhân tài. Đối với toàn ngành, việc xây dựng đội ngũ nhân tài sẽ trở thành năng lực cơ bản cốt lõi cùng với việc chuyển đổi công nghệ thiết bị, quản lý tinh gọn và tuân thủ an toàn. Nó sẽ thúc đẩy sự chuyển đổi hoàn toàn của ngành dập từ phát triển dựa vào lao động sang phát triển chất lượng cao dựa vào kỹ năng.